不计后果的答应客户

在签约或谈合作时为了取得订单，不考虑现有能力和需要投入的成本，盲目的满足客户的要求，这样的做法，和乡下金属加工厂的老板没有任何区别，订单来了，增加机器和工人，加班加点，就能满足需求了。软件行业不是劳动力密集型产业，一步考虑不周，就需要投入更大的成本去弥补。国内那么多员工众多的软件公司，却开发不出好用的软件，UI 和交互都停留在上个世纪，很大一部分原因，都是由急功近利的老板造成的。

无法保持专注

很多 CEO 觉得自己的学习能力比别人强，还兴趣广泛，对公司里的所有工作都喜欢亲自参与。这本无可厚非，问题就出在他是 CEO。到了任何一个部门，都是公认的 Leader，员工很难在这样的关系下保持“有自己的意见”，创新更无从谈起。在 CEO 亲身投入到这个部门的时期，员工可能会斗志满满，一旦离开这个部门，立刻就会回到六神无主的状态。做任何工作，都需要保持专注，在很长的一段时间，Leader 都要和大家共进退，浅尝辄止不如放任自流。不管在哪个时期，这些工作，都有比 CEO 更合适的人或团队存在。

这一点同样体现在产品上，CEO 会比员工体验到更多的竞争对手压力，而这个时候如果忙于追赶竞争对手，而不再从产品自身的实用性和设计理念出发，那么员工就变成了竞争的牺牲品，心力憔悴的复制着对手的功能。我们常说“好产品不愁没市场”，不忘初心，保持专注，才是打造好产品的前提啊。

屏蔽不感兴趣的声音

每个人都有自己的兴趣点，甚至在不同的年龄和时间，兴趣也不一样。CEO 就像一个公布在社交网络上的收件箱，每时每刻都有不同的声音到来。我们常说兼听则明，偏信则暗。上文提到要常对客户的需求说不，但是对于员工的声音，则要时时去鼓励。员工的声音，与公司息息相关，一个建议可能挽救一个产品，一个创意可能占领一个市场，CEO 如果不能从内部的建议中博采众长，那么难免陷入到一意孤行的境地。

不能知人善用

创业公司常常出现的一种情况就是一人需要干几个人的事，在创业萌芽期，这样做只能说是万不得已，而且因为功能少，事情也不显得复杂，一个人干多件事情也是一种磨练。到了公司业务走上正轨，产品越来越庞杂，再让一个人干几个人的事情，就不是那么合理了。我想每个人都希望成为某个领域的专家，这样不仅是为了个人前途考虑，对公司也有好处，如果能将员工培养成某一方向的专家，那么遇到问题自然不愁没人解决。业务拓展了，资金充裕了，公司就更应该给员工创造培养提高的环境。这个时候让与系统架构息息相关的运维去给客户装机部署，让开发去做社区运营，就不再是一个有远见的 CEO 干的事了。